Lego Serious Play, otra forma de recoger "la voz de los clientes"

Escuchar a los clientes de forma continua es parte esencial en esta labor de "poner al cliente en el centro" de las organizaciones.

Ahora que Digital está a disposición de todos, muchas compañías se han lanzadado al mundo de las encuestas, para obtener feedback de clientes sobre temas muy puntuales u otros más continuistas (medición de satisfacción, recomendación...)

Sin embargo, cuando una empresa quiere obtener feedback más abierto de los clientes buscar insights sin apriorismos y sin buscar la cuantificación como primer fin, las empresas utilizan técnicas cualitativas. El fin de estas técnicas es más exploratorio y ayudará a fijar las bases para una posterior investigación cuantitativa.

Una de las técnicas cuali más utilizadas son los Focus Group. Los focus son grupos de discusión con clientes (entre 6 y 12 normalmente), dirigidas por un moderador. Este moderador normalmente es un especialista en investigación y debe tener bastante conocimiento sobre la compañía y el tema de discusión para poder dirigir la conversación, pero es importante que no tenga ningún tipo de interés en que el resultados sea uno concreto, para que su moderación no condicione el output.

Dentro de las técnicas cuali existen otras muchas: entrevistas en profundidad, paneles de expertos, etnográficos... 

El otro día descubrí una metodología, para mi nueva, que puede ser usada para recoger la voz del cliente y que me pareció muy interesante: utilizar las piezas de Lego para expresar opiniones, creencias, ideas... El Instituto Hune nos invitó a una sesión en la que nos explicaron la metodología "Lego Serious Play".

Según nos contaron, "Lego Serious Play" es una metodología diseñada por dos profesores de la Escuela de Negocios suiza IMD y el CEO y dueño del grupo Lego Kjeld Kirk Kristiansen a finales de los '90. Se dieron cuenta de que las formas usadas de planificar la estrategia de las compañías, con planes a 5 ó 10 años, ya no servían. y pensaron  que una alternativa podía estar en las propias piezas de LEGO. Si los niños podían imaginar y diseñar con ellas, ¿por qué no podían usarlas las empresas para entender su presente y planificar su futuro?

La principal ventaja de hacer esto con Legos se deriva de que cuando tenemos que verbalizar determinados temas, complejos, tendemos a sintetizar o a no decir algunas cosas, como aquellas que puede generar conflicto, por ejemplo. Cuando construimos, sin embargo, representamos con piezas de forma mucho más abierta, porque en el fondo no sabemos el significado de algunas de las cosas que representamos.
Por ejemplo, 
- las personas que usan piezas grandes tienden a ser más pragmaticas, mientras que las que usan piezas pequeñas ponen más atención al detalle; 
- incluir personas en las construcciones hace referencia al "cómo hacer algo", la parte organizativa, y no tanto al "qué"
- los muñecos, animales... que se usan también transmiten "mundo vivo" ...

Desde luego, hace falta que el facilitador sea un experto en la técnica, porque precisamente él va a ser clave en la obtención de insights potentes, que salen tras una primera construcción y análisis.

La técnica me pareció muy útil también para trabajar en las empresas temas que tengan que ver con la organización, con la cultura, con el posicionamiento de una marca...

Además de pasarlo bien, me pareció una forma original y nueva de generar conversaciones con clientes/empleados, de involucrarles en procesos de cocreación y de obtener insights relevantes. 

Porque a veces nuestras manos son capaces de expresar mucho más que nuestra boca...

¿Deberían las empresas publicar indicadores de Satisfacción de Cliente junto con sus resultados financieros?

Hoy en día en muchas empresas se habla del "Cliente". Parece obligatorio que en los "discursos" de los CEOs esté esta palabra, junto a otras como "digitalización", "transformación"... pero son pocas, muy pocas, las que publican, junto a sus resultados financieros, indicadores del nivel de satisfacción de sus clientes.
Como accionista de algunas compañías, echo de menos tener visibilidad sobre algún indicador que me hable sobre "cómo de querida es la compañía" al menos por sus clientes, porque me dará pistas de la sostenibilidad del negocio. Creo en el cliente y su satisfacción como garantía del éxito a largo plazo, pero cuando hablo de esto mucha gente me pregunta: ¿y cómo se mide eso?

Existen muchos debates a cerca de cómo medir la experiencia de los clientes de una empresa. Si algo, mejor diría "lo único", que tengo claro es que la medición tiene que partir de preguntar a los clientes.
Indicadores de Niveles de Servicio, ya antiguos pero todavía usados, son métricas fijadas por la empresa teniendo en cuenta estándares de industria. Cero "client-centric", totalmente "company centric".
A mi, un indicador que me gusta, es el Net Promoted Score, más conocido como NPS. No es todavía un indicador muy extendido, pero es realmente fácil de calcular.

El NPS mide el grado de recomendación que existe entre los clientes de una empresa, preguntándoselo a ellos: ¿Con qué probabilidad recomendaría usted a la compañía xxx a un familiar o amigo? Responda en una escala de 0 a 10, donde 0 es altamente improbable y 10 es muy probable.
De aquí salen tres grupos de clientes:

• los que la recomendarían con un 9 ó 10, llamados promotores.
• los que asignan un 7 u 8 a la probabilidad de recomendación, denominados pasivos o neutros
• todos los demás, de 6 para abajo, son considerados detractores.

Se calcula el peso relativo de los promotores y el de los detractores y de la resta sale nuestro indicador

NPS= %promotores-%detractores

El NPS puede oscilar entre 100, si todos los clientes fueran promotores y -100, si todos fueran detractores.

¿Qué me gusta del indicador? 

1. Lo primero su nivel de exigencia: sólo considera promotores a los verdaderos fans de la compañía. Valoraciones de 7 ú 8, que algunos considerarían buenas, no son tenidas en cuenta. Sólo el foco absoluto en el cliente llevará el indicador a valores por encima de 50.
2. Es un indicador de lo que los clientes realmente nos quieren como empresa. Piénsalo un momento, ¿qué marcas recomendarías tú?
3. Lleva a la compañía a enfocarse en la excelencia. Otros indicadores como la satisfacción son más autocomplacientes. Un cliente que valora su satisfacción con un 8 parece satisfecho, ¿pero qué le lleva a recomendarnos? Tras la recomendación existe una variable oculta y es que, quien te recomienda, te considera el mejor entre los mejores.
4. Creo que este indicador es perfecto como guía del Comité de Dirección de la compañía. Las área tienden a esconderse tras indicadores parciales: nivel de servicio, "customer effort score" ligado a un proceso, encuestas que valoran interacciones parciales... Cada uno quiere medir lo suyo. y si bien es bueno hacerlo para identificar mejoras enfocadas, para los clientes la empresa es una sola y como tal se valora en este indicador.
5. La recomendación es un buenísimo indicador de la sostenibilidad del negocio. En un mundo como el actual, "hiperconectado" y donde la opinión de amigos, conocidos, foros... es "hipervalorada" este indicador cobra todavía mucho más sentido.

Como antes he comentado, el indicador no está muy extendido y, si lo está, no son muchas las empresas que lo publican. ¿Quizás porque los valores del mismo no sean como para publicarse? :) Y porque todavía percibo escepticismo en muchos directivos en cuando al efecto que la satisfacción del cliente tiene en la cuenta de resultados de las compañías. Y es que claramente, el efecto no se consigue sólo teniendo clientes satisfechos. ¡Se necesitan auténticos fans para ver la efectividad!

El día que las empresas saquen pecho por sus elevados niveles de NPS, la Alta Dirección se enfoque realmente por salir el primero en los rankings de recomendación, los planes de mejora del NPS esté enfocados en la generación de fans y no sólo en reducir la detracción... ese día podremos decir: "el cliencentrismo ha triunfado".

Los empleados de la primera línea, ¿son de verdad "la primera línea" dentro de las empresas?

Cuando hablamos de cliencentrismo y de Experiencia de Cliente, vemos que gran parte de la satisfacción de los clientes tiene que ver con el resultado de sus interacciones con la empresa.
Muchas de esas interacciones están pasando a ser digitales y las personas que antes les asistían dejan de prestar el trabajo más rutinario y básico. Por eso precisamente, esas personas van a tener que estar más preparadas que nunca.

Los clientes ganan automía gracias a la digitalización, y acuden a la empresa cuando "lo digital" no les da respuesta. Buscadores, wikipedias, incluso amigo o foros son las primeras fuentes de investigación. Sólo si ahí no reciben respuesta acudirán a la propia empresa, y es ahí donde "la primera línea" debe demostrar que están preparados para responder cualquier pregunta. Y las consultas que ahora llevan los clientes son menos "de manual" y más de pensar.

¿Cuántas empresas tienen un personal de contact center o de tienda/oficina así de preparado? ¿Cuántos contact centers NO funcionan con procedimientos cerrados y argumentarios? Parece que no son muchas...

Apple es una de las empresas que, dándose cuenta de esto, cuenta con personal sobradamente preparado para atender cualquier petición de un cliente. Al personal que está dando soporte a los clientes le llaman GENIUS

Genius

Use your problem-solving and people skills to ensure swift resolutions to technical problems of every kind. As a Genius, you provide insightful advice and friendly, hands-on technical support to Apple customers in need. You also educate your team members about products, while independently keeping your own technical know-how up to date.

Si alguna vez habéis estado en un Apple Store habréis comprobado que las personas que están allí "aman" lo que venden y tienen un conocimiento exhaustivo sobre la funcionalidad de sus productos. Son realmente "genios". Y Apple no sólo les da ese nombre sino que se preocupa también de asegurar que su conocimiento está siempre al día, invirtiendo en ellos.

Pensemos ahora en los contact centers, los Servicios de Atención al Cliente o el personal de tienda de la mayoría de las empresa que conocemos. ¿En cuántos de ellos sentimos que quienes nos atienden viven la marca como en Apple? ¿En cuantos casos han sido externalizados buscando "minimizar el coste"? Ciertamente, lo fácil y rutinario, no necesitará personal cualificado, pero las interacciones p2p cada vez serán más sofisticadas, y las empresas deben ser conscientes y tener el personal adecuado para atender estas situaciones.
Conseguir esa simbiosis requiere que las personas que lo hacen realidad tengan ciertos skills, pero también requiere que las empresas les den un trato especial, inviertan en su desarrollo y realmente los pongan  "en primera línea" dentro de sus organizaciones.

Amigos del Cliencentrismo: la diversidad vs la endogamia.

Queriendo mostrar una visión constructiva de la Experiencia de Cliente , he decidido hablar de aquéllas capacidades que son "amigas" de la cultura cliencéntrica, y de las "enemigas" sólo por yuxtaposición. Así, hablaré de  la diversidad vs la endogamia.

Los clientes suelen ser diversos por naturaleza. 
Cada vez más, los mercados son más globales y las posibilidades de hacer negocio se extienden más alla de tu localidad, país e incluso continente. 
Incluso dentro de un mismo país las compañías tienen segmentos de clientes que en nada se parecen unos a otros.

Entender dicha diversidad exige también diversidad dentro de las organizaciones. Además, en entornos diversos la riqueza de ideas, puntos de vista, ... ayuda a generar mucho más reto entre los empleados, soluciones mucho más "redondas" e incluso da más espacio a la innovación.

Pese a lo que muchos puedan pensar, la gestión de equipos diversos es mucho más difícil. Pensad en aquellos equipos donde todos están "cortados por el mismo patrón". La probabilidad de que las ideas no se cuestionen, los puntos de vista coincidan, y se hagan "grandes verdades" con visiones muy parciales es mucho mayor, pero gestionarlos es mucho más fácil. Hay mucho menos conflicto, las decisiones son más rápidas... Ahora, la probabilidad de que satisfagan sólo también a determinado grupo de clientes es alta.

En el extremo, están las organizaciones llamadas endogámicas. Son aquéllas donde existe cierto rechazo a aceptar la incorporación de nuevos individuos. Tienden a pensar que los que ellas hacen está por encima y es mejor lo que hacen el resto de compañias (de su sector u otros). Lo peor es que este tipo de actitud es muy propia de organizaciones exitosas, de rápido crecimiento y con poca movilidad de empleados. No se dan cuenta de que el éxito pasado no garantiza el éxito futuro. No hay éxito que dure "toda la vida" y lo peor es que cuando el viento no sopla a favor ya no saben mirar fuera, no se atreven a cuestionarse o, lo que es peor, no son siquiera capaces de hacerlo porque todas piensan igual.

Los clientes son diversos, y los clientes y sus necesidades cambian. Entornos dinámicos, de mejora continua y de baja autocomplacencia son mucho más propicios a generar mayor satisfacción entre los clientes en los tiempos que corren, donde si alguien lleva la delantera y abandera el cambio es, precisamente, el cliente.

Enemigos del cliencentrismo (2): Los silos en las organizaciones

Frente a un cliente que es único, las empresas están formadas por departamentos que, la mayoría de las veces trabajan como silos.

Mientras la empresa es pequeña, es fácil conseguir mantener una visión única, normalmente porque las decisiones están centralizadas y no hay que consensuar con demasiada gente lo que se hace.

A medida que la organización crece, es más difícil poder consensuarlo todo. Las áreas necesitan cierta autonomía para que las cosas sucedan y haya agilidad, y a día de hoy es fácil encontrar personas dirigiendo esas áreas con poca, o ninguna, orientación al cliente.

La existencia de áreas transversales, como la de Experiencia de Cliente o Marketing, pero con "autoritas" suficiente para que su criterio sea tenido en cuenta, servirá para minimizar las inconsistencias entre lo que hacen unos y otros y poder generar una experiencia única en nuestros clientes.

La mejor opción, sin embargo, es incorporar a todos los niveles de la organización el "cliencentrismo". Si todos los empleados trabajan con "el cliente" como su gran devoción, lo silos desaparecerán, los departamentos de repente estarán más de acuerdo, porque a todos les mueve ese objetivo común que es la satisfacción del cliente.

Enemigos del cliencentrismo: la jerarquía

Una de las razones por las que es muy difícil hacer que compañías tradicionales se centren en el cliente es una cultura fuertemente jerarquizada. Existen todavía empresas, y más que empresas "personas en las empresas", que no permiten que la comunicación sea multidireccional. No aprueban que una persona de sus equipos pueda escribir un mail a un Director General, o viceversa.

Son normalmente las personas que están en la base de la pirámide, las que tienen una mayor sensibilidad al cliente. Establecer filtros  entre ellos y el Top Management, hace que muchas veces se pierda la riqueza del feedback inmediato de la gente que todos los días, habla con ellos.

La situación me recuerda a la de cuando jugábamos al "teléfono roto": los mensajes que en este tipo de compañías llegan a la cúpula suelen estar aderezados de las interpretaciones subjetivas de todos los eslabones de la cadena. Cuanto menos escalones tenga la cadena, menos tergiversada llegará la información, es verdad. Pero no es sólo un tema del número de niveles, sino de abrir las puertas a la comunicación directa entre todos los empleados, sin filtros y sin controles.

LA ERA DE LOS CLIENTES- THE AGE OF THE CUSTOMER

Llevo meses dándole vueltas a si debería o no empezar a escribir sobre lo que yo considero la gran revolución del siglo XXI. 

Pensaréis: ¿la digitalización?? Pues no. Ya existen muchos gurús que hablan de la "nueva era digital", y yo soy firme defensora de que la tecnología está siendo una de las principales causas de la revolución en la que estamos inmersos. Sin embargo, yo no llamaría a esta nueva época "La Era Digital" sino  "La Era del los Clientes".

Mi sensación, como miembro de la comunidad de profesionales dedicados al Customer Experience, es que son muchas las empresas que están haciendo frente a los retos digitales pensando sólo en herramientas y procesos, y son pocas las que se han dado cuenta de que el principal cambio viene derivado del papel que el consumidor, el cliente, el comprador, el paciente... juega en esta nueva economía:

• el cliente manda- el cliente tiene el poder porque tiene la información a golpe de click. Internet le ha dado el poder.

• el cliente habla: inicia las conversaciones y no sólo contigo, sino con cualquiera. Las redes sociales, WhatsApp, etc nos permiten a todos iniciar conversaciones con mucha gente a la vez. Ya no necesitamos "quedar" para socializar.

• el cliente demanda- el cliente pide, opina y sugiere y espera que alguien le conteste. ¡Y además espera que lo hagamos rápido!

Esta es la gran revolución. Y es una revolución que afecta a la economía, a los servicios sociales, a la política... Afecta a la Humanidad en todas las facetas de la vida. La escucha, la empatía, el diálogo, la cercanía... son las nuevas capacidades a desarrollar en este entorno. Y los directivos, los políticos, los gurús,... todos van a necesitar mucho "de eso" en su día a día simplemente para ser considerados, y no digo ya para tener éxito.

Todos los días "presencio" situaciones o leo noticias donde echo de menos este cambio de paradigma. Este blog será el espacio donde comparta situaciones, ejemplos y reflexiones alrededor de este tema.

POWER TO THE CUSTOMERS!